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激励员工很重要(1 / 2)

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激励员工很重要

《21世纪》:很多互联网公司都较早地实现了上市,但也都遇到这样一个问题,最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚,导致后来工作动力不足。而后进来的人,却没有办法与之相比。腾讯有没有遇到这种员工激励的困惑?

马化腾:所有的企业都有,我们的“老人”分两类,一类是真正没有动力了,一般的激励激励不了他了。没办法,他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力,他还能成长,就是说不需要你激励,他就为了兴趣,为了成长。如果是第一种情况,这没办法。

那后续的新的人慢慢浮现出来,也的确失去了第一次这样的机遇。但是这个世界也是公平的,如果在这个公司待得越长,激励每年就会逐渐追上,不能说完全追上原来早期的人的水平,但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势,在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才,激励要跟上,这是我们的逻辑。

——马化腾接受《21世纪》采访

腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说:“人不是雇员,也不是生产力,而是腾讯最有价值的资源,是腾讯的第一财富。”奚丹刚加入腾讯时,公司处于上市前期,两件事让他颇感惊讶,其中之一是腾讯全体员工都配有期权,这在那个年代很罕见,“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”。

2001年8月的一个下午,陈一丹召集腾讯的创始人开了一个会议。陈一丹手上拿了一叠白信封,一个一个地发到大家的手上,信封里装着一张纸,上面写满了英文和数字。陈一丹说了一番话,揭开了大家对这封信的疑惑,“我们腾讯在未来的一天是要上市的,这是大家的期权,每个人要交一元钱,必须是一港元”。

在当时,上市、期权,对坐在腾讯办公室的创始人来说,陌生而新鲜。经历了3年的赢利,腾讯的上市之梦似乎不再遥远。2004年4月腾讯向香港联合交易所递交了主板上市申请,腾讯公布的招股价在每股277~370港元。

可以说,腾讯具有一种自发的行进动力,几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。让员工心无旁骛的前提是,腾讯的物质激励帮他们解决了大部分“世俗”问题。

生存是人最基本的需求。在业界,腾讯一直以高薪著称。奚丹说:“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年,人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研,并做出相应调薪方案,让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说,他们只需工作努力,自然会获得满意的收入,无须为此患得患失。

对于最高层次的自我实现需求,在腾讯,是通过ttcp(技术职业发展通道管理委员会)完成的,它就像腾讯的“黄埔军校”。在ttcp那里,技术人才被分为6个级别,从t1(工程师)到t6(首席科学家),每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。

当然,做技术不是唯一出路,除了ttcp外,腾讯还提供各类职业通道体系,在腾讯学院设有学分制培训计划——就像大学中的选修课,员工凭特长和兴趣自由选择,既包括管理,也有技术、设计、产品、市场等内容。

管理大师彼得·德鲁克强调,在现代社会,人才是企业最重要的资产。因为,在21世纪,经济是以高新技术产业为主导,以知识为基础的经济,是人才经济。如今,企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠人才来实现。人才是实现经济体制和经济增长方式两个根本转变的关键。

并且,人才将使企业的人力资本不断增值,成为企业发展的主导力量;人才将使他的个人才华、理想、价值在企业中得到充分发挥和体现,并能最大限度地提高企业的绩效。

德鲁克认为,在21世纪,这些知识型人才将发挥更加突出的作用,因为高科技支持的知识经济环境下的企业竞争,依靠的就是这些人才,他们将日益成为企业竞争优势的重要因素。由于这类人才是利用头脑中的知识来谋生,他们在挑选工作时,拥有广于传统工人的职业选择权。因此,他们也具有很强的流动性,不像体力劳动者一样,大多数会同企业维持长期的劳务关系。

针对这一现实问题,对员工的激励就显得格外重要。麦肯锡的“晋升与出局(up or out)激励法”可以提供很好的借鉴:麦肯锡的人员70来自具有ba学历的人选,30来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,还看重的是他们解决问题的能力。

一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局(up or out)有严格的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身。此后,通过业绩考核可升为董事。所以,一个勤奋有业绩的人在6~7年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被out(离开麦肯锡)。

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