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规避风险,让公司活下去(1 / 2)

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规避风险,让公司活下去

我们从整个公司的发展状况来看,一定要有一个反周期的历史,所以万通地产从1999年以来,当大家都疯狂扩张的时候,我们一直在讲反周期。为什么呢?

我们从海南出来后发现大多数的公司有四种死法。第一,社会革命,政权改变,制度变革。比如1948年做了一个企业发展得很好,1949年就不一定好。你要是萨达姆时期最好的企业,美国人把他推翻了,你的企业也就死掉了。第二,恐怖事件和自然灾害。9·11后,很多保险公司就垮了;海啸后,很多公司也会垮。第三,技术革命。当手机出现的时候,bp机就没有了;汽车出现的时候,三轮车、马车没有了;当有了塑料后,搪瓷下来了。第四,商业周期。商业周期不断波动会让很多企业死掉。所以1993年后我们就在想我们怎么才能不死。社会革命,陈胜、吴广来了,你也没有办法,小乱进城,大乱下乡,只有跑了。怎么办呢?只有买保险了。美国世贸中心老板,在9·11事件发生前的两个月买了一份恐怖主义保险,结果9·11事件发生后,获得了60亿赔付。但商业周期没有办法,为了避免商业周期造成的死亡,只有靠智慧、经验来见机行事。

1993年后,我们采取了反周期的安排,想着怎么样做到“别人办丧事的时候你办喜事”,“别人办喜事的时候,你居安思危,做好离婚准备。”到现在为止,在a股上市的135家房地产公司当中,我们的现金状况好,负债率非常低,每股净现金流是少数正数的几家,这正是因为我们采取了反周期的措施。

——冯仑《野蛮生长》

一个企业的成功,有很多因素,有外因也有内因。所谓外因就是环境,如果在一个相对好的环境当中,那么成功就会容易很多,可是如果环境不好,比如前几年的金融危机,那么企业就会面临很多危险。内因就是一个企业的竞争力,比如专业性,比如团队凝聚力等。很多时候,外因是不可控的,不会随着我们的意志而转移,但内因则往往是可以控制的,一个企业的竞争力有多强,很多时候跟它的领导者是有关系的。

冯仑一直认为,作为一个管理者,一定要有开阔的眼界,不仅要经营企业,更要对企业有一个清晰的定位,有一个明了的规划,还要对市场有清醒的认识。总之一句话,作为一个管理者,要给公司一个活下去的理由。

所谓的给公司一个活下去的理由,就是要看清形势,知道哪些做法是对公司有益的,哪些是不利的。就像冯仑所说,商业是有周期的,几年市场特别好,然后有一个低谷,之后再次上升。这样就要对公司有一个清醒的认识。不仅要扩张规模,同时还要懂得掌控风险,如果市场好的时候什么也不顾,只管大肆扩张,那么一旦市场走入低谷就会出问题。

九十年代初期,万通的主要业务范围是海南。当时海南的房地产刚刚起步,存在很大的泡沫,只要能买到地,成功建设完项目就能赚钱。在这种情况下,很多公司都大肆扩张,见地就买。结果没过多久,房产泡沫破裂,那些盲目发展的公司就马上陷入了困境,难以为继了。

而这时候,万通却没有受到影响,不仅活着而且还在继续发展。他们所以能够做到这点,就是因为在别人都疯狂的时候,他们很冷静。他们也在不停买地,但是在决定买某一块地之前会有一个分析和评估,要看看这块地位置是否足够好,是否有很好的发展前景,而不是像有些公司那样,只要是地,就会买下来。万通的这种做法,自然减少了很多的风险,在市场转入低谷的时候,自然就能存活下来了。冯仑他们几个人给自己的公司一个活下去的理由,即控制风险。

这就是一个企业家的能力了,他知道自己的公司缺少什么,更是知道哪一方面对公司是最重要的,然后去克服缺点,建设对公司最重要的那块业务。这样一来,公司自然就有活下去的理由了。这是一个企业家的眼光,更是一个企业家的气度。有了这些,自然能够让企业更好地发展。

管理者是决定企业发展方向的,自然要有更高的站位,要能比别人更早发现商机,也要能比别人更早发现公司的问题。之后将那非常重要的问题解决掉,这样,公司就有了活下去的理由了。

一个企业家,不仅是公司的领头羊,更是公司的设计师,他不仅要有管理者的权利,也要承担更大的责任和义务。当然,他还负责企业的成长和发展,需要给公司一个活下去的理由。

一个企业家做每一件事的时候,都必须是有明确的目的的。只有有这样的习惯,才能带领企业很好地向前。如果企业家做事的时候没有很强的目的性,那么在领导团队前进的时候,很可能会因为没有规划而让团队走入困境。很多时候,企业家的这种强目的性习惯,是决定企业未来走向的重要因素。

企业家的强目的性,表现在引领企业成长方面,就是专注一点,给企业一个活下去的理由。比如,冯仑给万通活下去的理由就是控制风险,在这方面,他一直控制得很好。所以当房地产泡沫期的时候,其他企业都

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